L'ENTREPRISE SANS USINES
interview de Michel Le Doaré,
responsable syndical chez Alcatel



Introduction


En juin 2000, une déclaration du PDG d'Alcatel, Serge Tchuruk, met le monde économique en émoi: il s'agit désormais pour les entreprises d'externaliser complètement leur production. C'est le projet de "l'entreprise sans usines".
L'affaire est entendue, le "hard" est devenu beaucoup moins rentable que le "soft". La nouvelle économie n'est plus celle des produits matériels, mais celle des services, et plus concrétement des logiciels et de la communication. La production est définitivement soumise à l'organisation et à la financiarisation. Fabriquer des objets et des machines, y compris à fort contenu technologique, n'est plus vraiment un problème. Cela doit être délégué à des sous-traitants dont les marges de bénéfice seront forcément inférieures aux profits des pôles dominants de savoir-faire, de recherche, de marketing
En se recentrant sur les fonctions tertiaires supérieures, les sociétés dirigeantes "intellectualisées"devraient être mieux en mesure de capter les nouveaux marchés, et accessoirement de réaliser une plus-value, si l'on peut dire, sur le dos des sous-traitants. Telle est du moins la théorie.
En réalité, les choses sont bien plus compliquées. D'une part, parce que l'abandon de la maîtrise des supports matériels de la production peut à terme créer des difficultés dans la maîtrise même des systèmes d'information. D'autre part, parce que l'expérience a prouvé maintes fois qu'un sous-traitant bien positionné pouvait prendre le pas sur son donneur d'ordres. On se souviendra d'Intel, devenu plus puissant que la maison-mère IBM.
Néanmoins, le concept d' externalisation-décentralisation-reconversion fait rapidement son chemin dans le monde de l'industrie, et Alcatel en est le chantre en Europe. Quelles en sont les principales applications?
Il s'agit d'abord, tout en conservant un noyau fort de compétence (recherche-développement, marketing et bien sûr gestion financière), de délocaliser les fabrications, de préférence là où se trouve la main-d'oeuvre bon marché (pour Alcatel, la Chine, le Brésil..).
Ensuite, les sites productifs existant sont eux-mêmes constamment reconvertis en fonction de l'évolution des marchés. Un site qui fabriquait des cartes électroniques sera par exemple relancé dans la téléphonie mobile, puis dédié aux logiciels de transmission de données. Il pourra demain ne plus s'occuper par exemple que des services aux entreprises.
Aux aléas des marchés commerciaux se surajoutera la pression des marchés financiers et boursiers, orientés par l'exigence d'un retour sur investissement de plus en plus rapide, parfois sur moins d'une année.
Enfin, la réalité même de l'entreprise, comprenant des immeubles, des installations, des machines, des hommes, des traditions, devient totalement floue. Car chacun de ses établissements est mis dans le pot commun de ce qui est commercialisable. Chaque segment industriel est susceptible d'être loué, réassocié, vendu, racheté, revendu, et ainsi de suite. En quelque sorte, l'entreprise fait commerce d'elle-même comme elle fait commerce de ses produits et compétences.
Tout est donc mouvement et fluctuation.
Dans ce maëlstrom industriel et financier, le grand problème est évidemment humain: les rationalisations sont mal ressenties, difficiles à accepter, périlleuses pour l'emploi et pour les cultures locales. Et nul ne peut dire aujourd'hui si la nouvelle stratégie managériale sera gagnante ou si elle conduira les sociétés européennes à une soumission accrue à l'économie américaine. D'autres facteurs, non étudiés ici, devraient être pris en compte, tels que la puissance ou l'impuissance des instances politiques et financières à construire une Europe indépendante.
Le cas d'Alcatel, inspiré de l'industrie électronique américaine (l'idéologie de l'entreprise sans usine a été inspirée par les pratiques de Cisco), est donc particulièrement riche de perspectives pour l'industrie européenne, confrontée à la tertiarisation, c'est-à-dire à la prééminence de l'économie des services et de la communication.
Un regard extérieur à la direction de l'entreprise, celui d'un syndicaliste ayant pour tâche de négocier la restructuration d'Alcatel, nous a paru utile à éclairer les enjeux sous-jacents du projet d' "entreprise sans usine."


                  Michel Burnier


Note. L'interview ci-après n'a pas été fidèlement retranscrite et l'on voudra donc bien pardonner les inévitables erreurs dues à la réécriture des propos de Michel le Doaré, que nous remercions pour sa précieuse collaboration.



Interview de Michel Le Doaré,
délégué syndical central chez Alcatel



Terminal - Pouvez-vous nous donner quelques indications sur la composition d'Alcatel en termes d'établissements et d'emplois ?

Michel Le Doaré (LD) - L'entreprise employait 190.000 personnes de par le monde en 1996, 120.000 en 2000 et n'employera plus que 80.000 salariés à la fin de 2002. Elle est implantée un peu partout, aux USA, en Chine, au Brésil, au Mexique, etc., et pour l'Europe, en Allemagne, Italie, Espagne, Belgique. En Chine, Alcatel embauche actuellement des milliers d'ingénieurs-logiciels pour le marché de la communication d'entreprise et de la communication en général.
Alcatel a racheté de nombreuses sociétés d'informatique et de télécommunications aux Etats-Unis, mais cela a été un échec et il y a eu de nombreux licenciements. Des licenciements ont eu lieu récemment en Allemagne et en France, entre autres à Lannion (centre de recherche et de fabrication de centraux téléphoniques publics).
Cependant les études en matière de serveurs et de nouveaux réseaux informatiques de transport de données sont réalisées aux USA, où les fabrications sont assurées par des sous-traitants.
Mais la grande affaire est l'industrialisation du transport de la voix humaine par internet (protocole IP). Des expérimentations à petite échelle ont déjà lieu, y compris en France.

Terminal - Quelles sont les principales activités d'Alcatel en France ?

LD - Elles se répartissent entre Colombes (1537 salariés, essentiellement des ingénieurs en R-D et du marketing, du suivi de gros clients..); Brest (917 salariés, fabrication et intégration de PABX - autocommutateurs privés, NDLR- et terminaux, activités de recherche, études, marketing, plus un centre de formation pour 11.000 personnes par an: clients, installateurs..; Illkirch-Strasbourg (1537 personnes après arrêt de la fabrication, consacrées aux études et aux centraux téléphoniques); quant à l'usine de Laval, qui employait 825 personnes et produisait des téléphones portables, elle a été vendue à l'américain Flextronics dans le cadre d'un plan de redressement de l'activité GSM.
Les filiales françaises d'Alcatel sont ABS (Alcatel Business Systems), CIT (production de centraux téléphoniques publics, située à Eu en Normandie) et Space Industries (satellites). La fabrication de circuits imprimés a été vendue et les composants optroniques -destinés aux circuits de fibres optiques- battent de l'aile.
Un réseau de vente Alcatel a été vendu à Platinum Equity, fonds de pension américain. Quant à l'usine de Brest, elle vient d'être cédée à Jabil Circuits, ancien sous-traitant d'Alcatel, pour la partie fabrication, tests et mises en conformité des centraux et réseaux de communication. Alcatel conserve à Brest l'ingéniérie logicielle, les services aux entreprises et la formation professionnelle (Alcatel University).

Terminal - Qui sont les propriétaires et managers d'Alcatel ?
LD - Alcatel a été privatisée depuis bien longtemps. Elle appartient à des groupes financiers: des fonds de pension américains et anglais, la Société générale. Ces groupes veulent une rentabilité importante et rapide.
Le PDG, Serge Tchuruk, polytechnicien de 64 ans, est un ancien patron de Total. Il a séjourné longtemps aux USA et la presse dit qu'il "manage à l'américaine." Son dauphin était d'ailleurs un américain, mais il a été limogé à la suite des difficultés des années 90. Alcatel est la pointe avancée de la restructuration industrielle. C'est le modèle CISCO élaboré en 1998-99: toute fabrication doit être sous-traitée.

Terminal - Comment définir le projet énoncé par S. Tchuruk dit de "l'entreprise sans usine" ?
LD - Le terme américain est celui de "Fabless": une industrie sans fabrication. Or, malgré cela, il n'y a pas eu de licenciements à Brest, même s'il y en a eu à Lannion. Ailleurs ont eu lieu des reconversions, mais pas de fermetures d'usines. Alcatel a donc bien joué.
Au plan professionnel, Alcatel voit son personnel changer radicalement: de 1995 à 2002, le part des ouvriers et techniciens est passée de 50 % à 37 %. celle des ingénieurs et cadres de 36 % à 52 %. Les O.S. et administratifs sont très peu nombreux voire absents.

Terminal - Quel est alors l'avenir d'Alcatel ?
LD - On peut avoir des craintes. Par exemple, en ce qui concerne les cartes électroniques de transport de la voix sur IP, il est question de réintégrer cette fabrication pour des raisons de qualité. De ces cartes dépend la bonne marche des systèmes de communication. Or, tout le monde sait en fabriquer, mais pour les faire fonctionner correctement, il faut des logiciels fiables, des tests complexes, des compétences pointues pour mesurer les réactions des composants.
Il est ainsi question de monter un grand sous-traitant européen. mais alors pourquoi démolir pour ensuite reconstruire ? D'autant qu'on n'a pas constaté de gains en flexibilité. mais peut-être veut-on un esclavage de type asiatique, avec des salaires bas et de la précarité.
D'autre part, tout le monde ne sera pas, même en Europe, diplômé en génie logiciel. Il faudra bien employer des jeunes titulaires par exemple d'un BEP. C'est aussi cela qu'il faut considérer, et les menaces qui pèsent sur le tissu économique local.
A Brest, la quantité de PABX fabriqués diminue et il faut de moins en moins de monde pour en produire: Jabil, racheteur de la fabrication, n'a aucun projet sérieux, aucun produit complémentaire qui permettrait de garder les emplois sur le site de Brest. comme le disait un syndicaliste de la CGT lors d'une manifestation de 3000 paersonnes en avril 2002:
"Jabil est un clone américain de Solectron, de Flextronics qui a fermé l'usine de Lunéville, de Sanmina...Ce sont des entreprises de sous-traitance qui achètent autant d'usines qu'ellles en ferment suivant les bénéfices qu'elles peuvent en tirer. Des charognards qui pompent la richesse et qui s'en vont après!"
D'ailleurs, les licenciements de 2001 n'ont pas empêché Jabil de continuer à acheter des usines. Une usine Intel de 900 salariés en Malaisie, deux usines Marconi à Liverpool et Coventry, un site en Italie et un autre au Texas. Le 28 février 2002, il a encore signé une lettre d'intention pour acheter l'usine Compaq en Ecosse. C'était trois jours avant de signer pour l'achat de Brest. Tout ceci nous fait dire qu'Alcatel vend à Jabil Circuits un plan social différé!
Alcatel va-t-il garder longtemps un établissement de 200 personnes alors que la politique du groupe est au recentrage des activités et que les 34500 suppressions d'emplois actuellement( en cours dans le grouipe laissent de nombreux sites Alcatel en Europe à moitié vides ?

Terminal - Quelles sont les réactions des salariés devant de telles restructurations?
LD - Jusqu'en janvier 2002 nos avertissements et tracts faisant état des menaces pesant sur l'entreprise n'ont pas eu d'impact. La direction générale répétait que tout allait bien et que les syndicats fabulaient. Mais lorsqu'au repas de début d'année la direction a annoncé que "nous allions être vendus", les salariés ont compris que nous disions la vérité. mais la prise de conscience est arrivée trop tard pour empêcher la vente. Il ne nous restait qu'à mettre des garde-fous, en défense des salaires, des conditions de travail...
Nous avons négocié sous la pression de la rue et obtenu des garanties économiques, comme l'exclusivité pour Brest des PABX pour l'Europe "si le marché se développe" (il s'agit des nouveaux autocommutateurs de données, NDLR), la non décentralisation en Espagne des terminaux de centraux...
Même les gens qui étaient contre les syndicats, surtout des cadres et des ingénieurs, se sont sentis pris pour des idiots et certains sont venus manifester à Paris. Des oeufs ont été lancés sur les dirigeants. A Brest, la lutte a été menée de manière démocratique : les questions sont réglées en assemblée générale du personnel et tout est mis à plat. Par contre, le poids syndical est assez faible: une centaine de syndiqués CGT sur 950 salariés. La CGT est seule présente, mais nous suscitons la création d'un syndicat CFDT d'ingénieurs et de cadres, car il est mal vu pour eux d'être à la CGT. Il n'y a pas concurrence entre la CGT et la CFDT car nous avons une grande tradition de solidarité intersyndicale.

Terminal - Quelle méthode de travail va-t-elle être mise en place par Jabil ?
LD - Par un accord intervenu en mai 2002, Jabil s'engage sur une durée de trois ans à ne pas licencier, à maintenir les conditions de travail, les salaires, les libertés syndicales. De plus, l'établissement de Brest obtient l'exclusivité pour l'Europe, l'Afrique et le Moyen Orient, de la production et de l'intégration des nouveaux produits Data (notamment les autocommutateurs de données) et bénéficie d'un partenariat stable avec Alcatel, en particulier pour les centraux téléphoniques publics. Les plans d'investissement, de formation et de développement, de même que la convention collective, seront garantis pour un minimum de trois ans.
Cependant, à la date de l'entrée en vigueur des accords (le 1er juin 2002), des changements dans le style de gestion et de travail sont déjà intervenus. Dans cette entreprise traditionnellement politisée et syndicalisée, la nouvelle direction commence à introduire une hiérarchie plus marquée de chefs et de sous-chefs. En outre, Jabil Circuits développe sa propre méthode de travail : le QTEC, autrement dit la Qualité, le Travail d'équipe (Teamwork), le pouvoir des salariés (Empowerment), l'Amélioration continue (Continuity).